segunda-feira, 28 de maio de 2012

O Uso do Programa 5S + 4 Sensos e seus reflexos na implantação e manutenção de sistemas de qualidade total em processos produtivos


Encontrei este artigo que achei bem legal! Este artigo foi aprovado no Seprone 2010 em Maceió
Autores: Alexsandra Gomes do Nascimento 
Joelda Dantas
Francisco Nilson da Silva
Edimar Alves Barbosa 
1.    O Programa 5S
Originalmente, o Programa 5S ou simplesmente 5S, teve início no Japão, após a II Guerra Mundial, sob a influência dos professores William Edwards Deming (EUA) e Kaoru Ishikawa (Japão). Ele é um conjunto de conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o humor, o ambiente de trabalho, a maneira de conduzir atividades rotineiras e as atitudes dos colaboradores. O termo “5S” é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra “S”. O termo “Senso de” significa "exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender". Significa ainda, a “aplicação correta da razão para julgar ou raciocinar em cada caso particular”. Conhecendo-se o significado de cada “S”, pode-se avaliar melhor a razão do uso desse termo auxiliar. As cinco palavras japonesas que começam com a letra “S” e que formam o Programa 5S, são: Seiri (utilização), Seiton (organização), Seisou (limpeza), Seiketsu (saúde), Shitsuke (autodisciplina).
1.1 Objetivos do Programa 5S
O Programa 5S foi desenvolvido com o objetivo de transformar o ambiente das empresas e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos seus colaboradores (funcionários), diminuindo desperdícios, reduzindo custos e aumentando a produtividade. A motivação coletiva é um conceito chave neste sistema. Motivar as pessoas para a ação, para agir com entusiasmo e para comprometer-se dando o melhor de si, são requisitos fundamentais desse sistema (LAPA, 1997).
1.2 Metas do Programa 5S
As metas principais do programa são: satisfação do cliente, qualidade, segurança, motivação e a economia de recursos escassos. De acordo com Campos (1994), o 5S promove o aculturamento das pessoas a um ambiente de economia, organização, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais à elevada produtividade.
1.3 Os 5 Sensos tradicionais

Constituído de um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o ambiente de trabalho e a maneira de conduzir as atividades rotineiras. O significado dos S’s está descrito de forma resumida na Tabela 1, a seguir:


S’s
JAPONÊS
PORTUGUÊS
1º S
SEIRI - Descarte
(separar o necessário do desnecessário)
Senso de
Utilização, Ordenação
Classificação ou Seleção
2º S

SEITON – Organização
(colocar cada coisa em seu devido trabalho)
Sistematização, Organização
3º S
SEISOU - Limpeza
(Limpar e cuidar do ambiente de trabalho)
Limpeza, Zelo
4º S
SEIKETSU- Saúde
(Tornar saudável o ambiente de trabalho)
Higiene, Saúde, Integridade
5º S
SHITSUKE - Disciplina: rotinizar e padronizar a aplicação dos “S” anteriores.
Autodisciplina, Educação
Compromisso

Tabela 1 - O significado de cada Senso
1.3.1 Descrição sumária de cada Senso

- 1º S: Seiri (Senso do Descarte) - A palavra Seiri quer dizer “classificar as coisas de acordo com o uso (você precisa ou não, deles?), e separar o que você não precisa do que se precisa”. As duas palavras chave são “classificar” e “separar”. Muitas pessoas guardam coisas obsoletas, pois imaginam que provavelmente precisarão um dia. Seiri é a arte de jogar fora. O senso de Descate, segundo Silva (1996) e Prazeres (1997), favorece a eliminação do desperdício de inteligência, tempo e matéria-prima. Significa usar os recursos disponíveis, com bom senso e equilíbrio, evitando desatualizações e carências. Todos os funcionários devem identificar e manter no seu lugar os itens verdadeiramente úteis ao seu serviço. Ribeiro (1994), assim como Osada (1992), denominam este primeiro senso, “senso de descarte”, enfatizando o objetivo de separar as coisas necessárias das desnecessárias a partir de critérios de estratificação, classificando os objetos segundo a ordem de importância;
- 2º S: Seiton (Senso da Organização) - Pode ser interpretado como “organizando de maneira que as coisas possam ser acessadas e utilizadas o mais rápido possível”. Claro que temos que fixar padrões que nos definam “o mais rápido possível”. Segundo o SEBRAE (2000), esta fase tem como lema: “Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar”. De acordo com Osada (1992), este Senso trata de “... colocar as coisas nos lugares certos ou dispostas de forma correta para que possam ser usadas prontamente. É uma forma de acabar com a procura de objetos”. Ele enfatiza o gerenciamento funcional e permite que se encontre o que se precisa quando se quer. Busca formular regras claras que governem a estratificação, permitindo um layout flexível que possa ser alterado, de maneira a impedir a formação de labirintos e aumentar a eficiência da organização;
- 3º S: Seiso (Senso da Limpeza) - O Senso de Limpeza, de acordo com (SILVA, 1996; PRAZERES, 1994; OSADA, 1992 e RIBEIRO, 1994), pode ser definido como a eliminação da sujeira sob todos os aspectos, incluindo a boa preservação dos equipamentos, ambiente de trabalho limpo, com agradável sensação de bem-estar e eliminação de estoques desnecessários. Pode ser feita pelos próprios funcionários, cada um tornando-se responsável pela manutenção de seu espaço. A limpeza é considerada uma oportunidade para o monitoramento, inspeção ou reconhecimento do local de trabalho, permitindo descobrir e atacar as causas da sujeira e facilitando, desta forma, a criação de um ambiente impecável;
- 4º S: Seiketsu (Senso da Saúde) - O quarto senso é denominado de formas diferentes segundo os diversos autores citados: senso da saúde, higiene ou padronização. Silva (1996) considera que este se refere ao estágio alcançado com a prática dos três sensos anteriores, acrescido de hábitos rotineiros de higiene, segurança no trabalho e saúde mental. Segundo ele, excesso de materiais, má ordenação e sujeira são, reconhecidamente, causas de acidentes de trabalho e estresse. Combater essas causas já significa grande iniciativa para conservar a vida da empresa e dos empregados em boas condições. Para Ribeiro (1994), o seiketsu é traduzido como asseio, o que implica conservar a higiene, sem descuidar os estágios de organização, ordem e limpeza alcançados, padronizando hábitos, normas e procedimentos. Já para Osada (1992), este quarto senso consiste na padronização, objetivando manter a organização e a limpeza contínua e constante. Enfatiza o gerenciamento visual, a manutenção das condições-padrão, permitindo agir com rapidez;
- 5º S: Shitsuke (Senso da Disciplina) - Segundo SILVA, 1996; RIBEIRO, 1994 e OSADA, 1992, este senso, procura a manutenção da nova ordem estabelecida. Implica cumprir rigorosamente as normas e tudo aquilo que for decidido pelo grupo. Considera-se a disciplina como um sinal de respeito aos outros. À medida que as pessoas se mantêm comprometidas com o fiel cumprimento dos padrões técnicos e éticos, é produzida uma evidente melhoria individual e organizacional. Este último senso prega a luta permanente para manter e melhorar os quatro sensos anteriores e a capacidade de fazer as coisas como devem ser feitas, demonstrando como, em definitivo, os cinco sensos estão interligados
2. A Prática do Programa 5S
Aparentemente o “5S” é um programa fácil de se compreender e, até certo ponto, de se praticar. Ele apresenta algumas vantagens quando de sua prática, pois evidencia lideranças, envolve todos da organização (de todos os setores) e se baseia na educação, treinamento e na prática efetiva do trabalho em equipe, levando a empresa a ganhos substanciais de qualidade e produtividade, e ainda, à melhoria da moral de seus colaboradores.  Diz-se que praticar o “5S”, é praticar “bons hábitos” ou “bom senso”. Apesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicação na prática, a sua implantação efetiva não constitui uma tarefa simples. Isto porque a essência dos conceitos é a promoção de mudança de atitudes e hábitos das pessoas. Hábitos e atitudes essas, construídos e incorporados pela convivência e experiência dessas pessoas ao longo de suas vidas. É preciso dar suporte àqueles que estão conseguindo “romper” e ajudar àqueles que não o fizeram, para que possam seguir a mesma direção dos outros. Este rompimento precisa ser espontâneo para que tenha condições de se perpetuar, removendo de forma definitiva, velhos hábitos e atitudes e substituindo-os por outros.

Para Andrade (2002), a prática destes conceitos de maneira forçada pode promover uma mudança apenas aparente. Portanto, a implantação do “5S” precisa ser sistematizada e planejada em todos os passos, se quisermos garantir a longevidade da mudança incorporada pela adoção daqueles conceitos simples. Quanto maior e mais complexa a organização, maior será a necessidade desta estruturação e mais detalhada ela deverá ser
2.1 A Implantação do Programa 5S
Segundo Andrade (2002), o processo de implantação do “Programa 5S” deve ser iniciado de cima para baixo, ou seja, a decisão pela adoção do programa deve ser primeiro da alta direção. Em seguida, deve-se definir um gestor do processo, que coordenará todo processo de implantação do referido programa. Nas etapas subseqüentes deverá ter: treinamento (simples, com exemplos práticos e num enfoque sistêmico); desenvolvimento de um plano de trabalho (objetivos, etapas de implantação, responsabilidades e promoção); formação de um comitê (que possa garantir o apoio ao programa), realização de um momento ou momentos planejados para aplicação dos primeiros sensos (utilização, ordenação e limpeza); sensibilização e execução das ações.

O método de implantação do Programa 5S tem como objetivos: - Segurança: com um padrão adequado de organização e limpeza do local de trabalho, reduzem-se os índices e as possibilidades de acidentes das pessoas; - Eficiência: o uso correto das ferramentas, máquinas, equipamentos, do ambiente e dos materiais envolvidos no processo de trabalho, bem como o cuidado com a manutenção dos mesmos, possibilita melhor desenvolvimento do processo de trabalho (uso dos meios corretamente); - Qualidade: sujeira e falta de manutenção de equipamentos e ambientes, são obstáculos, principalmente para os processos cujos produtos dependem da aplicação dos sensos para manutenção da qualidade; - Solução de problemas e avarias; - Promoção e estímulo à motivação: no processo e metodologia de implantação e manutenção com participação e trabalho em equipe; - Redução de custos: eliminação de desperdícios de tempo, de material, de retrabalhos e outros, com certeza reduz os custos; - Melhoria da imagem da empresa; - Maior qualidade de vida no trabalho para as pessoas; - Base cultural e educacional para melhorias; - Mobilização; - Higiene no processo e garantia de qualidade do produto.

Concluído todo o processo de implantação o programa requer uma fase de manutenção, como forma de não haver retrocessos nas ações, além da garantia da aplicação dos sensos, e diretamente, os sensos de saúde e auto-disciplina. Já na fase de manutenção, devem ser formados auditores que terão como responsabilidade a avaliação da aplicação dos sensos do 5S, com devida divulgação dos resultados obtidos, bem como realização de ações de melhoria.
2.2 Benefícios pela implantação
- Racionalização de processos;
- Promoção do bem estar do ser humano;
- Ambiente propício para implantar o sistema da qualidade;
- Promoção do trabalho em equipe;
- Melhoria do relacionamento entre as pessoas;
- Aumento da produtividade.
2.3 Os ganhos advindos da implantação
O maior ganho que o 5S proporciona é a mudança de comportamento das pessoas e do ambiente da empresa. Economia, organização, limpeza, higiene e disciplina tornam-se palavras comuns - e praticadas - por todos. Estes fatores são fundamentais para elevar e garantir a produtividade. Além disso, implantar o 5S é uma boa maneira de melhorar o seu Gerenciamento da Rotina e ter resultados cada vez melhores. Sem falar no ganho social da empresa, com a prática da coleta seletiva.

2.4 Como implantar e envolver os Colaboradores

Antes de começar a implantação, deve-se fazer algumas considerações:

- Tomar como referência a realidade atual;
- Trabalhar inicialmente com as pessoas dispostas;
- Escolher os facilitadores.

Deve-se preparar um treinamento que envolva todos os funcionários para a primeira mobilização. Com certeza, nem todos darão uma resposta positiva imediata. Por isso, os facilitadores e outros funcionários que aderirem ao Programa terão papel fundamental para disseminar a idéia dentro da empresa. Depois, é hora de definir e registrar itens de controle para que o resultado possa ser medido.

2.4.1 A Importância do Facilitador no Programa 5S


Para uma pessoa ser o facilitador do Programa 5S de uma organização, ela precisa possuir algumas características, tais como:

- Ser comprometida com o trabalho e com a empresa;
- Ser dinâmica;
- Ter liderança;
- Ter boa fluência verbal;
- Estabelecer boas relações sociais com os outros funcionários;
- Ter disponibilidade de tempo;
- Acreditar na filosofia do Programa 5S e dar exemplo.

3. O Programa 5S e a Gestão da Qualidade Total

Antes que se ouvisse falar em 5S e qualidade total, implicitamente as empresas já praticavam o programa (parte dele), quando mudavam os departamentos de local e/ou em dias de inspeção, obrigavam todos a se livrarem do desnecessário e organizarem tudo, ou ainda, quando procuravam estruturar seus documentos para que as informações fossem dispostas da forma mais clara possível, o que constituía alguns dos pressupostos do 5S, como, por exemplo, o senso de utilização e o senso de higiene. Porém, as empresas tomavam estes atos como obrigação, e não os viam como benefício, e como poderiam se tornar em um “diferencial competitivo”. Segundo Gomes et al (1998), usar o 5S como arcabouço para os “Processos de Gestão da Qualidade”, em específico a Gestão da Qualidade Total, tem sido de grande auxilio para o sucesso destes projetos. Pois, o 5S molda a organização, gerando um ambiente favorável a esses processos, conseguindo o comprometimento de todos na jornada da qualidade e estruturando a mesma para partir em busca de sua “excelência”.

A aplicação da Gestão da Qualidade Total em organizações envolve uma mudança de cultura organizacional e o desenvolvimento de uma consciência voltada para as perspectivas do cliente. A cultura organizacional “é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas” (SHEIN apud FLEURY, 1990, p.11).

O 5S aplicado de forma correta é capaz de alterar este sistema de valores, cunhado pelas relações dos indivíduos no grupo, pois constitui na organização um ambiente de trabalho agradável. Não apenas a parte física é alterada e melhorada continuamente, mas também a prática dos “bons hábitos” na realização das tarefas e nos relacionamentos intra e interpessoais é mantida e/ou adotada. Com seus passos simples, envolvendo todos da organização, e com resultados facilmente mensuráveis, trazendo benefícios para todos, tanto na vida pessoal e profissional quanto para empresa, o 5S é sem dúvida uma ferramenta importante para conseguir o comprometimento de todos, o que é crucial para efetivação de qualquer processo de mudança.
4. O Programa 5S com 9 Sensos
Para se trabalhar com o 9S’s, faz-se necessário evidenciar, em primeiro lugar o surgimento do Programa 5S. Segundo Godoy & Matos (2000), na concepção de Takashi Osada, todas as empresas que desejam melhorias de qualidade têm que começar pelos aspectos básicos, ou seja, inicialmente pelos 5S e, a partir daí, mantendo-se a mesma denominação, acrescentarem-se os 4 outros novos sensos.
4.1 Os Quatro novos Sensos
Em função de atender as demandas de empresas e de profissionais, ampliou-se o conceito original do Programa 5S, implementando-se quatro novos conceitos (Sensos), mantendo-se a nomenclatura original (Programa 5S). A terminologia e o respectivo significado de cada um dos quatro novos Sensos são apresentados a seguir:

- 6 S: SHUKAN (Senso de Firmeza) - Trata da questão de repetir bons hábitos. Relaciona-se com a persistência que deve nortear a prática de hábitos;

- 7 S: SEKININ (Senso de Dedicação) – Trata da determinação e união, que requer a participação da alta direção em parceria com a união de todos os colaboradores. O fator de sucesso é o exemplo que vem de cima e a motivação, liderança e comunicação são as chaves deste senso;

- 8 S: SHITSUKOKU  (Senso de Relato com ênfase) - Pode transformar valores;

- 9 S: SETSUYAKO (Senso de Ação simultânea) - Trata da necessidade de Economia e do combate aos desperdícios, realizados por todos. O significado dos “9S” encontra-se descrito de forma resumida na tabela 2, a seguir:

Senso
Em Japonês
Significado (em Português)
1º S
SEIRI
Senso de Descarte
2º S
SEITON
Senso de Organização
3º S
SEISOU
Senso de Limpeza
4º S
SEIKETSU
Senso de Saúde
5º S
SHITSUKE
Senso de Autodisciplina
6º S
SHUKAN
Senso de Firmeza
7º S
SEKININ
Senso de Determinação
8º S
SHITSUKOKU
Senso de Relato com ênfase
9º S
SETSUYAKO
Senso de Ação simultânea
Fonte: Lapa, 2000

                  Tabela 2 – A nova versão do 5S (Os 9 Sensos)
Segundo a EBCT/PR (2002), “O Programa 5S, com os quatro novos sensos, é uma completa metodologia de gestão de recursos humanos e materiais, baseada totalmente na educação, treinamento, qualificação profissional e principalmente na capacidade intelectual e criativa do povo brasileiro”.

4.1.1 Objetivos dos quatro novos Sensos

Os principais objetivos estabelecidos para o uso pelas empresas do Programa 5S, com 9 Sensos, são:

- Melhoria no ambiente de trabalho;
- Mudança comportamental voltada para um ambiente de motivação;
- Prevenção de acidentes;
- Conservação de energia;
- Melhoria na colaboração dentro da organização;
- Redução do absenteísmo;
- Melhoria da qualidade de vida;
- Aumento da produtividade;
- Combate efetivo aos desperdícios e Otimização dos recursos.
5. Conclusão
Como forma de garantir suas sobrevivências e as suas posições, as empresas passaram a investir pesadamente no desenvolvimento de novas ferramentas gerenciais, num período  em que o homem é visto como ser “importante” e encarado como capital da empresa. Foi nesse contexto que o ajuste de Programas como o 5S inicialmente, o 5S + 3 Sensos e, atualmente, o 5S + 4 Sensos, estão sendo utilizados como ferramentas capazes de promover a diferença no atendimento das reais necessidades das organizações.

O emprego da nova versão do Programa 5S, como ponto de partida para implantação ou manutenção de Sistemas de Qualidade Total em Processos de Gestão da Qualidade, em específico da Gestão da Qualidade Total nas organizações, parece ser uma excelente opção para o sucesso do investimento, na medida em que a prática do Programa 5S + 4 Sensos (novos), molda a organização, de forma a gerar um ambiente favorável a esses processos, fazendo com que haja o comprometimento de todos os envolvidos na jornada da qualidade e estruturando as empresas para, a partir daí, saírem em busca de suas “excelências”.
São iniciativas como essas que traduzem oportunidades, benefícios que tornam os profissionais mais envolvidos com a empresa, e que, sem dúvida, geram dedicação e, conseqüentemente produtividade, criatividade e interesse pelo constante crescimento da empresa.
Afinal, como enfatiza Palanidi (2000), a necessidade pela qualidade de produtos e serviços, decorrente quase sempre do aumento de concorrências de várias naturezas, motivou uma transformação radical no cenário. O autor sintetiza, portanto, todo o processo de mudança necessária nas empresas em época de concorrência acirrada com uma tecnologia avançada que pressupõe a implementação de novos métodos de trabalho e gestão empresarial para garantir-se a estabilidade das empresas num mercado cada vez mais globalizado.
Referências
ANDRADE, P. H. S. O Impacto do programa 5S na implantação e manutenção de sistemas da qualidade. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. 2002.
CALEGARE, A. J. de A. Os mandamentos da Qualidade Total. 3. ed. Barueri: Inter-Qual International Quality Systems, 1999.
CAMPOS, V. F. TQC: gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, p. 274,1994.
EBCT/PR. APOSTILA. Programa Selando a Qualidade Treinamento 9S. Curitiba: EBCT, 2002.
GODOY, Maria Helena Pádua Coelho de; MATOS, Kristiane Kessler de. Trabalhando com o 5S. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2000.
LAPA, R. Praticando os 5 S, Qualitymark Editora, São Paulo, 1997.
OSADA, T. Housekeeping, 5S’s: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. São Paulo: IMAM, p.212, 1992.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
RIBEIRO, H. 5S: um roteiro para uma implantação bem sucedida. Salvador: Quality House, p.79, 1994.
SEBRAE. D-Olho na qualidade. São Paulo, 2000.
SILVA, J. M. O ambiente da qualidade na prática - 5S. 3. ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, p. 260, 1996.




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