Seis Sigma: Conceitos e aplicações

A força da globalização nas empresas faz com que cada vez mais processos sejam analisados e melhorados, pois em função da dinâmica de mercado, a eficiência nas operações e a eliminação do desperdício são questões de sobrevivência e não diferenciais. O Seis Sigma é uma ferramenta de gerenciamento que auxilia nesta busca.

O inicio da utilização da estratégia de Seis Sigma foi em 1987 na Motorola e logo foi adotada por Jack Welch em 1995, quando dirigia a GE.

Para Welch (2001):

[...] “o grande engano é supor que o Seis Sigma trate de controle de qualidade e de fórmulas estatísticas. Em parte é isso, mas não fica só nisso. Vai muitíssimo além. Em última instância, impulsiona a melhoria da liderança, ao fornecer instrumentos para que se raciocine sobre assuntos difíceis. No âmago do Seis Sigma, agita-se uma idéia capaz de virar uma empresa pelo avesso, deslocando o foco da organização para fora de si própria e convergindo-o no cliente.”

Para Pande, Neuman e Cavanagh (2001), Seis Sigma é:

[...] um sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Seis Sigma é singularmente impulsionado por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado dos fatos, dados e análise estatística e pela atenção diligente à gestão, melhoria e reinvenção dos processos do negócio.

Sigma é uma letra grega utilizada pela estatística para medir o desvio-padrão de uma população. Em qualidade, o sigma é uma medida de variabilidade usada para indicar quanto dos dados insere-se nos requisitos do cliente. Quanto maior o sigma do processo, melhores os produtos ou serviços ou menor o número de defeitos.

O Seis Sigma não é mais um modismo. Trata-se de uma ferramenta que auxilia negócios a entender e melhorar a competitividade dos seus processos, através do seu alinhamento com os requisitos do mercado, buscando a rentabilidade, através da redução de atividades que não agregam valor ao processo.

A metodologia utilizada na solução de problemas é o ciclo DMAIC: D – Define (definir), M – Measure (medir), A – Analyse (analisar), I – Improve (melhorar), C – Control (controlar). O objetivo da utilização desta seqüência é para a realização de melhoria em produtos, serviços ou processos. O DMAIC se assemelha ao PDCA, sendo considerado por alguns estudiosos como métodos análogos havendo apenas a mudança na nomenclatura.

Pande, Neuman e Cavanagh (2001) apontam três estratégias na filosofia Seis Sigma:

1ª Estratégia de melhoria do processo – desenvolver soluções com a finalidade de eliminar as causas-raiz dos problemas de desempenho de uma empresa, sem interferir na estrutura básica do processo.
2ª Estratégia de projeto / reprojeto – substituir parte ou todo o processo por um novo.
3ª Estratégia de gerenciamento do projeto - os processos são documentados e gerenciados com medições em todas as suas etapas.

Para Aguiar (2002), um dos fatores que determinam o sucesso do Programa de Seis Sigma é a sua estrutura de implementação e de condução. Este planejamento contém basicamente quatro aspectos:

I – Metodologia de solução de problemas e de desenvolvimento de novos produtos / serviços e/ou processos;
II – Estrutura de responsabilidades e funções;
III – Estrutura de treinamentos;
IV – Política de pessoal

Os treinamentos para o programa Seis Sigma são divididos em duas etapas, 1º foco: melhoria de produtos, serviços e produtos e 2º foco: inovação. Aguiar (2002) sugere uma composição dos seguintes treinamentos, focados na área de atuação dos treinandos:

- Workshop para ata gerencia
- Workshop gerencial
- Master Blackbelts
- Blackbelts
- Greenbelts
- Whitebelts

A liderança precisa “comprar a idéia” do programa Seis Sigma e desempenhar papel fundamental na condução do processo, acompanhamento dos resultados e reconhecimento dos ganhos e lições obtidos do programa.

Aguiar (2002) acredita que o programa Seis Sigma promove uma mudança na cultura de uma empresa, pois, após a sua implementação, modifica o posicionamento da empresa em relação aos seus problemas e também na sua forma de identificá-los e tratá-los.

A política de pessoal deve ser formatada com foco no estabelecimento de uma nova cultura com base em produtividade, disseminação de conhecimento e oportunidades de crescimento com treinamento e reconhecimento para os funcionários.

Com aproximadamente 6.000 projetos a GE obteve economias com a implantação do Seis Sigma de US$1,5 bilhão até 1999, melhorando a sua margem operacional de 14,8% em 1996 para 18,9% em 2000.

Apesar dos resultados divulgados de ganhos com o programa Seis Sigma seja de grandes empresas, a filosofia do programa é de melhoria continua, podendo ser aplicada em diversos tipos e tamanhos de negócios.

Para Elliot (2003) “A preparação para a jornada Seis Sigma é tão difícil quanto se quer fazê-la. Comece apenas com um processo, então todo um departamento, e finalmente toda a operação. A maioria das empresas encontra dificuldades na implementação por causa da falta desta preparação e impaciência para iniciar a corrida.”


Referencias:

AGUIAR, Silvio. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e programa Seis Sigma. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002.

Elliott, G. The race to Six Sigma. Industrial Engineer, 35, no.10, pp. 30-35, out. 2003.

PANDE, P. NEUMAN, R. CAVANAGH, R. Estratégia Six Sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando o seu desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

WELCH, Jack. Jack Wech: segredos do executivo do século. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

Fonte:.http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/seis-sigma-conceitos-e-aplicacoes/20762/

Just in time

Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.

O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou Produção enxuta.

Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.

O conceito de just in time está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.

Nas fábricas onde está implantado o just in time o estoque de matérias primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência desejada.

A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time. Esta redução, gera, porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que fornecedores alternativos foram excluídos. A melhor maneira de prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106).

As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios industriais, onde os fornecedores just in time estão a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequência da produção da montadora, criando um fluxo contínuo.

O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos onde a demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes oscilações.

Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time é o Kanban.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Just_in_time

http://www.youtube.com/watch?v=k88zM7yuTx4

CLASSIFICAÇÕES DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

1. Introdução
O estudo detalhado de um objeto ou fenômeno, freqüentemente requer a elaboração de uma classificação dos seus tipos ou variações existentes. O objetivo principal de uma classificação é ajudar a entender o objeto em estudo, de maneira que possam ser estabelecidas relações entre características inerentes observadas, ferramentas de análise apropriadas, problemas típicos, soluções particulares, e outras categorias com cada uma das classes e subclasses propostas.
Uma das utilidades das classificações dos sistemas de produção é permitir discriminar grupos de técnicas de planejamento e gestão da produção apropriadas a cada tipo particular de sistema, o que racionaliza a escolha e a tomada de decisão sobre qual delas adotar em determinada circunstância e facilita sobre maneira a apresentação didática deste assunto.
Revisando a literatura disponível percebe-se que existem diversas maneiras de apresentar as classificações dos sistemas de produção, podendo levar a confusão ao invés de ajudar no aprendizado, em especial tratando-se de neófitos no assunto.
Pretendemos com este trabalho contribuir para a síntese do conhecimento existente sobre esse particular, propondo o uso da teoria de sistemas para servir de “fio condutor” para a apresentação lógica e organizada das classificações dos sistemas de produção.
2. Classificações dos Sistemas de Produção - Revisão da Literatura

Zacarelli (1979, p.12) fala em classificação de indústrias e estabelece duas grandes classes, cada uma com subclasses:
- Indústrias do tipo contínuo: onde os equipamentos executam as mesmas operações de maneira contínua e o material se move com pequenas interrupções entre eles até chegar a produto acabado. Pode se subdividir em:
- Contínuo puro: uma só linha de produção, os produtos finais são exatamente iguais e toda a matéria-prima é processada da mesma forma e na mesma seqüência;
- Contínuo com montagem ou desmontagem: varias linhas de produção contínua que convergem nos locais de montagem ou desmontagem;
- Contínuo com diferenciação final: características de fluxo igual a um ou outro dos subtipos anteriores, mas o produto final pode apresentar variações.
- Indústrias do tipo intermitente: diversidade de produtos fabricados e tamanho reduzido do lote de fabricação determinam que os equipamentos apresentem variações freqüentes no trabalho. Subdividem-se em:
- Fabricação por encomenda de produtos diferentes: produto de acordo com as especificações do cliente e a fabricação se inicia após a venda do produto;
- Fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos: produtos padronizados pelo fabricante, repetitividade dos lotes de fabricação, pode-se ter as mesmas características de fluxo existente na fabricação sob encomenda.
Moreira (1998, p.8) define o que é um sistema de produção e descreve brevemente seus elementos e suas interações. Apresenta então duas classificações de sistemas de produção, à primeira denomina Classificação Tradicional e à segunda Classificação Cruzada de Schroeder.
A Classificação Tradicional, em função do fluxo do produto, agrupa os sistemas de produção em três grandes categorias:
a) Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: apresentam seqüência linear de fluxo e trabalham com produtos padronizados
i) produção contínua propriamente dita: é o caso das indústrias de processo, este tipo de produção tende a ter um alto grau de automatização e a produzir produtos altamente padronizados;
ii) produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno
b) Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente)
i) por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos tomam seu lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a ser fabricado depois de algum tempo
ii) por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto, devendo ser seguidas essas especificações na fabricação.
c) Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único, não há rigorosamente um fluxo do produto, existe uma seqüência predeterminada de atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade.
A Classificação Cruzada de Schroeder considera duas dimensões. De um lado, a dimensão tipo de fluxo de produto de maneira semelhante à classificação tradicional. De outro, a dimensão tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes:
- Sistemas orientados para estoque: produto é fabricado e estocado antes da demanda efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rápido e a baixo custo, mas a flexibilidade de escolha do consumidor é reduzida;
- Sistemas orientados para a encomenda: as operações são ligadas a um cliente em particular, discutindo-se preço e prazo de entrega
Dessa maneira Moreira apresenta um quadro de duas entradas, na horizontal os tipo de fluxo do produto e na vertical a orientação para estoque ou para encomenda, com exemplos de indústrias e do setor de serviços .
Russomano, citando Moreira (1993), apresenta os três tipos clássicos:
- Contínuo ou em linha
- Intermitente (repetitiva ou não)
- Construção de projetos
Acrescenta o tipo Misto, onde a fabricação de componentes é feita de maneira intermitente nas seções de fabricação e a montagem do produto final é feita de maneira contínua na linha de montagem.
Apresenta também a classificação de Schroeder, como uma classificação cruzada que além do critério do fluxo do produto, leva em conta a decisão de produzir: antecipada ou sob encomenda. O quadro de exemplos que apresenta menciona os mesmos exemplos que Moreira para produção contínua e intermitente, porém não considera o tipo por projetos.
Plossl (1993, p.55) com um enfoque pragmático, afirma que do ponto de vista gerencial a classificação mais útil é por tipo de produção:
- Fabricado sob medida ou pedido (poucos de um tipo)
- Lote ou intermitente (muita variedade, volume reduzido)
- Processo ou contínuo (pouca variedade, grande volume)
- Repetitivo (pouca variedade, grande volume)
- Controlada – rigidamente regulamentada pelo governo (alimentos, produtos farmacêuticos, serviços públicos)
Tubino (1997, p.27) discute de maneira mais ampla as classificações dos sistemas de produção, identifica o critério que serve de base para três delas:
a) pelo grau de padronização
- sistemas que produzem produtos padronizados: bens ou serviços que apresentam alto grau de uniformidade e são produzidos em grande escala;
- sistemas que produzem produtos sob medida: bens ou serviços desenvolvidos para um cliente específico.
b) pelo tipo de operação
- processos contínuos: envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser identificados individualmente
- processos discretos: envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser isolados, em lotes ou unidades, e identificados em relação aos demais. Podem ser subdivididos em:
- processos repetitivos em massa: produção em grande escala de produtos altamente padronizados;
- processos repetitivos em lote: produção em lotes de um volume médio de bens ou serviços padronizados;
- processos por projeto: atendimento de uma necessidade específica dos clientes, o produto concebido em estreita ligação com o cliente tem uma data determinada para ser concluído. Uma vez concluído, o sistema de produção se volta para um novo projeto.
c) pela natureza do produto
- manufatura de bens: quando o produto fabricado é tangível
- prestador de serviços: quando o produto gerado é intangível
Slack (1997, p.36) apresenta um modelo de transformação que nada mais é do que a aplicação da teoria de sistemas á análise dos sistemas de produção. Depois de descrever detalhadamente cada um de seus elementos, apresenta uma classificação cruzada em função dos tipos de recursos a serem transformados e dos tipos de processos de transformação (ver figura 1).
Posteriormente Slack (1997, p.49) se ocupa sobre os tipos de operações de produção e estabelece quatro medidas que considera importantes para distinguir entre diferentes operações: volume de saídas, variedade de saídas, variação da demanda das saídas, e o grau de contato com o consumidor envolvido na produção da saída. Para cada uma destas medidas considera um continuum e descreve as implicações para o sistema de produção.
No capítulo 4 Slack (1997, p.135), considerando o continuum volume no eixo vertical e o continuum variedade no eixo horizontal identifica:
a) tipos de processos em manufatura (em ordem de variedade crescente e volume decrescente)
- processos contínuos
- processos de produção em massa
- processos em lotes ou bateladas
- processos de jobbing
- processos de projeto
b) tipos de processos em serviços (em ordem de volume crescente e variedade decrescente)
- serviços profissionais
- lojas de serviços
- serviços de massa
3. A Teoria de Sistemas como base para entender melhor as classificações

Figura 1. Modelo de sistema de produção (adaptado de Slack, 1997)

Considerando o modelo apresentado por Slack como base para a análise de um sistema de produção podemos estabelecer relações entre os elementos do sistema e os critérios das diversas classificações.
Analisando as entradas
a) em função do tipo de recursos a serem transformados
- sistemas predominantemente processadores de materiais
- sistemas predominantemente processadores de informações
- sistemas predominantemente processadores de consumidores
Analisando o processo de transformação
b) em função da ação principal do processo de transformação
- sistemas que transformam as propriedades físicas
- sistemas que transformam as propriedades informativas
- sistemas que mudam a posse ou propriedade
- sistemas que mudam a localização
- sistemas que estocam ou acomodam
- sistemas que mudam o estado fisiológico ou psicológico
c) em função do fluxo dentro do processo de transformação
- fluxo contínuo
- contínuo puro
- contínuo com montagem ou desmontagem
- contínuo com diferenciação final
- fluxo intermitente
- fluxo misto
- por projetos
Observe-se que nos três primeiros os equipamentos e mão-de-obra geralmente têm localização fixa enquanto existe um fluxo de materiais que passam de um posto de trabalho a outro. Porém, no caso do tipo por projetos o produto fica estático ou fixo e os materiais, equipamentos e mão-de-obra se movimentam até o mesmo.
d) em função da decisão de produzir
- antecipada ou para estoque
- sob encomenda
e) em função do grau de contato com o consumidor
- alto grau de contato ou linha de frente
- baixo grau de contato ou retaguarda
Analisando as saídas
f) em função da natureza das saídas
- fabricação ou manufatura de produtos, quando se trata de uma saída tangível, que pode ser estocada e transportada
- geração ou prestação de serviço, quando a saída é intangível, consumida simultaneamente com a sua produção, onde é indispensável a presença do consumidor e não pode ser estocada ou transportada
g) em função do volume de saídas
- alto volume
- médio volume
- baixo volume
h) em função da variedade ou padronização das saídas
- alta variedade de saídas ou produtos sem nenhuma padronização
- variedade média de saídas ou produtos com alguma padronização
- baixa variedade de saídas ou produtos altamente padronizados
i) em função da variação da demanda pelas saídas
- produção sazonal ou com alta variação da demanda
- produção não sazonal ou com baixa variação da demanda

4. Conclusão

Todos os critérios que servem como base para as classificações acima apresentadas se relacionam com os elementos do sistema (entradas, processo de transformação e saídas), de maneira que resulta mais fácil compreende-las.
É verdade que algumas classificações são mais importantes do que outras quando o objetivo é escolher a ferramenta teórica ou técnica que pode ser aplicada em determinado sistema de produção. Porém, a compreensão global das diversas classificações não deixa de ser uma fonte de reflexão que pode-nos levar a assimilar outros conhecimentos com maior facilidade. Essa tem sido a minha experiência como professor universitário.

Fonte:ENEGEP2001

FUNDAMENTOS DA ERGONOMIA

As diferentes abordagens em ergonomia

MARCELIN e FERREIRA (1982), comentam que a maioria dos conhecimentos utilizados pela ergonomia não são próprios dela, mas "emprestados" de outras disciplinas, particularmente da fisiologia e da psicologia do trabalho. A organização e a utilização desses conhecimentos. em uma determinada situação de trabalho, ou seja, a metodologia empregada, esta sim, é própria da ergonomia. A. WISNER (op. cit.), considera mesmo, ser a metodologia o domínio preferencial das pesquisas em ergonomia.

Uma das metodologias mais utilizadas na atualidade, em especial nas escolas de linha francesa, é a de Análise Ergonômica do Trabalho - AET, que procura estudar o trabalho não só na sua dimensão explícita (tarefa), conforme definido pela engenharia de métodos, mas, sobretudo, na sua dimensão implícita (atividades), característica do conhecimento tácito do pessoal de nível operacional.

A prática da ergonomia, segundo SANTOS e FIALHO (1995), "consiste em emitir juízos de valor sobre o desempenho global de determinados sistemas ser humano(s)-tarefa(s). Como tais sistemas normalmente são complexos, envolvendo expectativas relativamente numerosas, procura-se facilitar a avaliação sobre o desempenho global apoiando-se no princípio da análise/síntese".

Atualmente, dentro da ergonomia estuda-se também a macroergonomia, que surgiu a partir dos estudos de HENDRICK (1994). Segundo este autor, a ergonomia está na sua terceira geração:

A primeira geração concentrou-se no projeto de trabalhos específicos, interfaces ser humano-máquinas, incluindo controles, painéis, arranjo do espaço e ambientes de trabalho. A maioria das pesquisas referia-se à antropometria e a outras características físicas do ser humano. Esta aplicação continua a ser um aspecto extremamente importante para a prática da ergonomia em termos de contribuições para a segurança industrial e para a melhoria geral da qualidade de vida.

A segunda geração da ergonomia se inicia com à ênfase na natureza cognitiva do trabalho. Tal ocorreu em função das inovações tecnológicas e, em particular, do desenvolvimento de sistemas informatizados (ergonomia de software).

A terceira geração da ergonomia resulta do aumento progressivo da automação de sistemas em fábricas e escritórios, do surgimento da robótica. Esta geração da ergonomia privilegia a macroergonomia ou seja a organização global em termos de máquina/sistema, e se concentra no desenvolvimento para auxiliar os controladores de processo a decidir sobre a adoção de cursos de ação que atendam aos múltiplos objetivos do mesmo.

Segundo MESHKATI (1993), a macroergonomia consiste na "análise das interfaces tecnologia-organização-ser humano e das interações cultura-gerenciamento-tecnologia", ou "o estudo dos fatores humanos num nível macro ou num sistema pessoas-tecnologia mais abrangente, que está relacionado com as interações entre (sub-) sistemas tecnológicos e (sub-) sistemas organizacionais, gerenciais, pessoais e culturais".

Para BROWN JR (1990), "a macroergonomia entende as organizações como sistemas sócio-técnicos e incorpora conceitos e procedimentos da teoria dos sistemas sócio-técnicos ao campo da ergonomia".

A macroergonomia, portanto, entendendo as organizações como sistemas abertos, em permanente interação com o ambiente e, evidentemente, passando por processos de adaptação e, ao mesmo tempo, passíveis de apresentar disfunções organizacionais, que se refletem nas suas performances e muito particularmente, no subsistema social, através da metodologia própria da ergonomia - a análise ergonômica do trabalho - desenvolve a análise do trabalho, e promove o tratamento da interface MÁQUINA - SER HUMANO - ORGANIZAÇÃO.

Da mesma forma, WISNER (1982), propõe uma abordagem mais ampla da ergonomia, designada antropotecnologia, quando do processo de transferência de tecnologia, de um país para outro, de uma região para outra de um mesmo país, ou também, de um laboratório de pesquisa para o setor empresarial. Segundo este autor, além das considerações ergonômicas tradicionais, é necessário, também, levar em consideração os aspectos de natureza contingencial: cultura, geografia, aspectos sócio-econômicos, clima, etc.

Em sua evolução conceitual, verifica-se que a ergonomia, hoje, se constitui numa ferramenta de gestão empresarial. De nada adianta a certificação de qualidade de processos e produtos, se não se consegue certificar sentimentos, crenças, hábitos, costumes, isto é, certificar o ser humano. Uma das formas de compatibilizar os sistemas técnico e social, é evidentemente, o que preceitua a ergonomia : a visão antropocêntrica.

O centro das atenções no ser humano, isto é, a antropocentricidade da ergonomia, favorece não só mudanças organizacionais, como também alavanca mudanças no conceito de produtividade, este sendo visto à partir da qualidade de vida no trabalho, observando, dentre outros parâmetros : a participação do trabalhador, a liberdade para a criação e a valorização do saber fazer, isto é, do conhecimento tácito.

Neste sentido, então, pode-se classificar a ergonomia de três maneiras:

Quanto a abrangência:

Ergonomia de Posto de Trabalho: abordagem microergonômica;

Ergonomia de Sistemas de Produção: abordagem macroergonômica.

Quanto a contribuição:

Ergonomia de Concepção: é a aplicação de normas e especificações ergonômicas em projeto de ferramentas e postos de trabalho, antes de sua implantação;

Ergonomia de Correção: é a modificações de situações de trabalho já existentes. Portanto, o estudo ergonômico só é feito após a implantação do posto de trabalho;

Ergonomia de Arranjo Físico: é a melhoria de sequências e fluxos de produção, através da mudança de leiaute das plantas industriais (por exemplo: mudança de um leiaute por processo para um leiaute por produto);

Ergonomia de Conscientização: é a capacitação das pessoas nos métodos e técnicas de análise ergonômica do trabalho.

Quanto a interdisciplinaridade:

Engenharia: é o projeto e a produção ergonomicamente corretos, garantindo a segurança, a saúde e a eficácia do ser humano no trabalho;

Design: é a aplicação das normas e especificações ergonômicas no projeto e design de produtos;

Psicologia: recrutamento, treinamento e motivação do pessoal;

Medicina e Enfermagem do Trabalho: é a prevenção de acidentes e de doenças do trabalho;

Administração: gestão de recursos humanos, projetos e mudanças organizacionais.

Aplicações da ergonomia

A ergonomia pode ser aplicada nos mais diversos setores da atividade produtiva. Em princípio, sua maior aplicação se deu na agricultura, mineração e, sobretudo, na indústria. Mais recentemente, a ergonomia tem sido aplicada no emergente setor de serviços e, também, na vida cotidiana das pessoas, nas atividades domésticas e de lazer.

1) Ergonomia na indústria:

melhoria das interfaces dos sistemas ser humanos-tarefas;
melhoria das condições ambientais de trabalho;
melhoria das condições organizacionais de trabalho.

2) Ergonomia na agricultura e na mineração:

melhoria do projeto de máquinas agrícolas e de mineração;
melhoria das tarefas de colheita, transporte e armazenagem;
estudos sobre os efeitos dos agro-tóxicos.

3) Ergonomia no setor de serviços:

melhoria do projeto de sistemas de informação (ergonomia da informática);
melhoria do projeto de sistemas complexos de controle (salas de controle);
desenvolvimento de sistemas inteligentes de apoio à decisão;
estudos diversos sobre: hospitais, bancos, supermercados, ...

4) Ergonomia na vida diária:

consideração de recomendações ergonômicas na concepção de objetos e equipamentos eletrodomésticos de uso cotidiano.

Disciplinas de base da ergonomia

O arcabouço teórico da ergonomia é baseado em diversas disciplinas científicas, em particular da matemática, das ciências físicas, das ciências biológicas e das ciências humanas.

Todavia, as duas disciplinas que mais contribuíram para o desenvolvimento científico da ergonomia foram a psicologia e a fisiologia do trabalho.

A figura abaixo mostra a origem da ergonomia, a partir do inter-relacionamento entre os diversos campos de conhecimento e disciplinas científicas envolvidas.

Fonte: http://www.eps.ufsc.br/ergon/disciplinas/EPS5225/aula_1.htm#1.6

Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos

O instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos (motion-time study). O trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação de uma tarefa. As etapas do processo de análise do trabalho e estudos dos tempos e movimentos são as seguintes:

1. Selecionar um pequeno grupo de trabalhadores qualificados para executar uma determinada tarefa a ser analisada.

2. Estudar a série exata de operações ou movimentos elementares que cada trabalhador repete quando executa a tarefa a ser analisada, além das ferramentas que cada um deles utiliza.

3. Marcar com um cronômetro o tempo necessário para executar cada um desses movimentos elementares e, em seguida, selecionar a forma mais rápida de executar cada elemento da tarefa. Além da determinação do tempo médio para a execução de cada movimento, adicionar também os tempos elementares ou mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para descanso, etc.) para avaliar o "tempo padrão".

4. Eliminar os movimentos incorretos, lentos ou inúteis.

5. Reunir em uma série ordenada os movimentos melhores e mais rápidos, além das melhores ferramentas para definir o novo método de trabalho.

Com isso, padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Método é a maneira de se fazer alguma coisa para obter um determinado resultado. O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação dos tempos padrões para a execução das tarefas.

Os objetivos do estudo de tempos e movimentos são:

1. Eliminação de todo o desperdício de esforço humano.

2. Adaptação dos operários à tarefa.

3. Treinamento dos operários.

4. Especialização do operário.

5. Estabelecimento de normas de execução do trabalho.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro americano que acompanhou Taylor no esforço de aumentar a produtividade. Introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos operários como técnica administrativa para a racionalização do trabalho. Concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares (aos quais deu o nome de therblig, anagrama de Gilbreth) necessários à execução de qualquer tarefa.

Os movimentos elementares (therbligs) permitem decompor e analisar qualquer tarefa. A tarefa de colocar parafusos representa sete movimentos elementares: pegar o parafuso, transportá-lo até a peça, posicioná-lo, pegar e transportar a chave de fenda até o parafuso, utilizá-Ia e posicioná-la na situação anterior. O therblig constitui a unidade fundamental de trabalho.

O conceito de eficiência é fundamental para a Administração Científica. A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos focalizam a melhor maneira (the one best way) de executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário. A eficiência significa a correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis. Pode ser definida pela equação E = P /R, na qual P são os produtos resultantes e R os recursos utilizados. A organização racional do trabalho busca a melhor maneira, isto é, o melhor método de trabalho para se realizar a tarefa. O método define o padrão de desempenho, que é equivalente a 100% do tempo padrão. A eficiência do operário significa a relação entre o desempenho real e o desempenho previamente estabelecido como eficiência igual a 100%. Daí, a expressão percentagem de eficiência para representar o resultado daquela equação. Assim, a eficiência está voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos de trabalho), a fim de que os recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas, etc.) sejam aplicados da forma mais racional possível. A eficiência preocupa-se com os meios e métodos, que precisam ser planejados a fim de assegurar a otimização dos recursos disponíveis. Emerson utiliza a expressão engenharia de eficiência como uma especialidade na obtenção e maximização da eficiência. Para ele, "eficiência é a relação entre o que é feito e o que pode ser feito". A conseqüência direta da eficiência é a produtividade. A produtividade pode ser definida como a produção de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o resultado da produção de alguém por um determinado período de tempo. Quanto maior a eficiência, tanto maior a produtividade.

Fonte: http://www.administradorbr.com/2010/01/analise-do-trabalho-e-estudo-dos-tempos.html

O Método 5 S

Roteiro Sugestivo para implantar o 5S:

1ª etapa: equipe de implantação

Formada por 3 pessoas, no mínimo, de diferentes setores da instituição e 1 pessoa da alta administração. A equipe tem que ter disponibilidade para conduzir o processo, orientar, esclarecer dúvidas e fazer visitas rotineiras de acompanhamento.

2ª etapa: Planejamento

Equipe de implantação pode elaborar um cronograma, um plano de orientação, determinar as ferramentas que serão utilizadas e dividir as atividades. As tarefas e as responsabilidades devem ser distribuídas e todos devem se comprometer com os prazos de cumprimento.

3ª etapa: Fotos e registros

É importante registrar a situação atual da organização, em todas as áreas, especialmente onde forem percebidas necessidades de melhoria. Posteriormente, a equipe deve se reunir e discutir as falhas, as ações corretivas, dar sugestões de melhoria baseadas nas fotos. É importante a opinião de cada um, principalmente por que pertencem a áreas diferentes na empresa.

4ª etapa: Reunião
A equipe pode convidar o pessoal da instituição para uma reunião, compartilhar os dados e mostrar o compromisso e a disposição para implantar o método. Nesta reunião, a equipe pode iniciar o trabalho de conscientização do pessoal, da importância do programa 5S para a melhoria do trabalho. A equipe também pode explicar os objetivos do trabalho, mostrar as vantagens do programa e os benefícios.

5ª Etapa: Implantação

Após esta reunião de sensibilização do pessoal com a equipe responsável, o programa começa a ser efetivamente implantado. As responsabilidades são divididas de acordo com as áreas de trabalho, bem como os mapas de acompanhamento do trabalho. Em casa fase, o pessoal envolvido deve se reunir para definir as atividades, esclarecer as dúvidas, citar exemplos, etc. A interação da equipe com o pessoal envolvido é importante, para que não fiquem dúvidas a respeito do programa e para que tudo corra bem na fase seguinte.

6ª Etapa: Acompanhamento

A equipe organizadora planeja e se organiza para fazer visitas nas áreas de implantação com pelo menos um membro da equipe organizadora supervisionando a visita. Nas visitas, os quesitos necessários para a implantação do programa devem ser acordados, conforme a orientação do colaborador. Os pontos positivos, como os negativos devem ser apontados, pois o pessoal deve ser motivado a seguir as orientações. O ideal é que a equipe faça um mapa de acompanhamento mensal para verificar os benefícios, os resultados , as mudanças. É essencial que todos sigam o
programa, desde os gerentes e diretores aos técnicos de apoio.
Com o tempo, cada integrante vai diagnosticar a importância dos conceitos e de sua aplicação, tornando a metodologia um hábito no trabalho. Dessa forma, o sistema vai se consolidando, junto com o Sistema da Qualidade.
Os técnicos e funcionários novos, que forem se incorporando à empresa, também se habituarão a aplicar os conceitos, uma vez que entrarem num sistema já implantado.
A gerência, setor ou empresa deve também se responsabilizar por planejar reuniões periódicas com os membros da equipe para verificar como está sendo seguida cada fase do programa e as melhorias que podem ser feitas. Isso garante a motivação em sempre manter o hábito da metodologia e a manutenção do programa sempre implantado.
Os treinamentos dos membros da equipe, técnicos e funcionários, deve ser periódico e o acompanhamento deve ser constante. Com os novos treinamentos, a equipe pode verificar os resultados, avaliações do pessoal, as melhoras e o que ainda pode ser feito.
Também é uma oportunidade de reciclagem dos conhecimentos de cada um e harmonização da equipe.

Custo de Implantação do Método 5S:

O custo para a implantação do programa não é alto e os recursos podem ser alocados do orçamento da empresa ou do setor.
De acordo depoimentos de instituições em que com o método já foi implantado ou está em implantação, não houve dificuldades para o custeio ou necessidades de compra excessiva de itens.
Algumas fases podem ter o custo mais elevado que outras, o que dependerá também do número de pessoas envolvidas no processo, do nível de compromisso da equipe,da estrutura física e da situação atual da empresa.
Quanto mais rápido o pessoal se mobilizar para implantar o programa e se dedicar, menores serão tempo e gastos para implantar.

Idéias principais do Método 5S:

‘Se você sabe e não faz, é como se você não soubesse.”

“Os três primeiros Ss, ou seja, as 3 primeiras fases são a base para o sucesso da
implantação do programa.”

“Ordenar é identificar.”

“O ambiente mais limpo não é o que mais se limpa, e sim o que menos se suja.”

“Organização do pessoal reflete organização do ambiente.”

“Todo o trabalho tem de ser feito em equipe.”

“ A tolerância também é uma ferramenta de trabalho, desde que usada na medida
certa.”

Fonte: http://www.anvisa.gov.br/reblas/procedimentos/metodo_5S.pdf